เรื่องเล่าเจ้าของร้านกาแฟ

มีน้องที่รู้จักกันลาออกจากงานประจำไปเปิดร้านกาแฟเมื่อหลายปีก่อน ได้ทำเลที่คอมมิวนิตี้มอลที่กำลังจะเปิด (ในตอนนั้น) ย่านถนนเลียบด่วนรามอินทรา เมื่อเซลส์ยืนยันว่าไม่มีร้านกาแฟเชนมาลง ทั้งสตาร์บักส์ ทรู และอีกสารพัดเจ้า

หลังจากที่เร่งตกแต่งร้านเพื่อเปิดให้ทันเวลาที่มอลกำหนดไว้ (นัยว่าเพื่อสร้างความคึกคักไม่ให้ลูกค้าเหงา) พอเปิดร้านกลายเป็นว่า ร้านค้าต่างพากันเหงา เพราะมอลเล่นไม่โปรโมตเท่าไหร่ คนเลยมาเดินน้อย วันธรรมดาลูกค้าจะมีก็โน่น หลังสี่ห้าโมงเย็นไปแล้ว วันเสาร์อาทิตย์ยังดีหน่อย เป็นแบบนี้บรรดาเจ้าของร้านกับพนักงานเลยต้องแวะเวียนอุดหนุนกันเอง (พร้อมกับปรับทุกข์และแอบเช็กยอดขาย) สุดท้ายใครสายป่านไม่ยาวพอหรือดูแล้วว่าไม่คุ้มก็ทยอยโบกมือลา

น้องคนนี้ยังโชคดีที่ทำเลร้านอยู่ตรงถนนเมน ใกล้ ๆ กันก็มีร้านแม่เหล็กที่พอจะดึงคนได้ ก็พลอยได้อาศัยไปด้วย บวกกับที่อัธยาศัยดีก็พอมีลูกค้าประจำ

แล้วจู่ ๆ ก็เหมือนฟ้าผ่า มีสตาร์บักส์มาลงด้านหน้า ดักลูกค้าไปส่วนนึง แถมยังมีร้านขนม ร้านน้ำปั่น สมูตตี้ที่ปรับตัวหนีตายเพิ่มเมนูกาแฟมาแย่งลูกค้าไปอีก

ดูทรงแล้วท่าทางไม่ค่อยดี น้องคนนี้ก็เลยขยายกิจการ ตัดสินใจเพิ่มสาขาด้วยความหวังว่า เมื่อสาขาใหม่อยู่รอดและไปได้ดีก็จะปิดสาขาแรก ตัดจบกันไป โดยเลือกไปลงที่คอมมิวนิตี้มอลอีกแห่งที่กำลังจะเปิดในย่านเดียวกัน หลังจากตระเวนดูมาหลายที่ ทั้งที่ใกล้ ๆ และข้ามเมืองมาย่านราชพฤกษ์ ด้วยเหตุผลว่า สะดวกต่อการดูแล ขับรถถึงกันได้แค่ไม่กี่นาที

ด้วยความหวังจะให้เป็นสาขาหลักในวันข้างหน้า น้องเจ้าของลงทุนแต่งสาขานี้ไปล้านกว่า แต่พอเปิดขายก็เหมือนวนลูป มอลโปรโมตไม่เปรี้ยง คนไม่เดิน ซ้ำร้ายคือ ร้านเชนยักษ์ใหญ่เปิดในทำเลที่ดีกว่า แถมยังได้รับอนุญาตให้ตั้งป้ายโปรโมตได้ทั่วมอล ทั่วขนาดที่ว่าหน้าร้านน้องคนนี้ยังเอามาตั้งได้

ทนขายอยู่ได้ไม่กี่เดือน น้องเจ้าของตัดสินใจคัตลอสต์ ปิดร้านสาขากลับมาเหลือที่เดียวเหมือนเดิม เพิ่มเติมคือเงินที่หายไป แต่ก็ยังมองหาทำเลใหม่อยู่ตลอด

จนวันนึงมีห้างใหญ่เบอร์หนึ่งของประเทศจะมาเปิดสาขาย่านนั้น น้องเจ้าของก็เพียรพยายามติดต่อเซลส์เพื่อสอบถามราคาค่าเช่าพื้นที่ ซึ่งก็แทบไม่ได้รับการตอบรับอะไร เพราะเซลส์วุ่นอยู่กับการติดต่อรายใหญ่อยู่

หลังจากตามติดอยู่นานก็ได้ทำเลที่เหลือจากรายใหญ่มาให้ ก็ตกลงเช่าด้วยเงื่อนไขชวนขนหัวลุก คือ คิดเปอร์เซ็นต์จากยอดขาย (ตัวเลขแน่ ๆ จำไม่ได้แต่รู้สึกจะอยู่ที่ ๔๐% กว่า ๆ) แต่ขั้นต่ำที่ต้องจ่ายคือ เดือนละ ๓๐๐,๐๐๐ บาท ถ้าขายได้ไม่ถึงอันนั้นห้างไม่สนใจ ไม่ใช่ปัญหาห้าง

น้องแม่งก็ใจถึง คิดว่าน่าจะคุ้ม แลกกับการมีร้านในห้างระดับท็อปของประเทศ เผื่อไว้เป็นโปรไฟล์วันข้างหน้าได้ แม่งก็เอาเว้ย ทำเรื่องคืนพื้นที่สาขาแรกนี่เลย

พอตกลงเอา ห้างก็เร่งให้แต่งร้านเพื่อให้เปิดทันวันเปิดห้าง เร่ง ๆ ๆ ๆ เร่งชิ_หาย จนเสร็จ วันเปิดคนมาเดินเต็มห้างด้วยแรงโปรโมต น้องแม่งปิดยอดวันแรกไปหลายหมื่น ยิ้มเลย กะว่ากูพ้นทุกข์แล้วคราวนี้

พอพ้นสัปดาห์แรก สถานการณ์กลับเข้าสู่ปกติตามที่ควรจะเป็น คนเงียบ ยอดขายก็เงียบ จนเริ่มกังวลว่ากูจะหาสามแสนมาจ่ายห้างได้มั้ย กูคิดผิดหรือเปล่าวะ สาขาแรกก็ปิดไปแล้วด้วย

แต่ยังดีที่ลูกค้าประจำตามมา ยอดขายก็พอจะประคองตัวไปได้ มีกำไรพอจ่ายค่าพื้นที่ หักค่าแรงเด็กแล้วยังเหลือเป็นรายได้ของตัวเอง

อยู่อย่างนี้มาสองสามปี วันก่อนน้องเจ้าของบอกว่า จะหาทำเลใหม่ งวดนี้อยากได้เป็นอาคารพาณิชย์สแตนอโลน ไม่เอาแล้วอยู่ในห้าง เหมือนนั่งทำงานหาเงินให้เจ้าของห้างทุกเดือน พอแล้วกับความอยากเข้าห้าง

ที่เล่ามาทั้งหมดนี่ ยังไม่ได้พูดถึงเรื่องเด็กลูกจ้างเลยนะ นี่ได้มหากาพย์อีกเรื่องเลยนะฮะ… 😂

การรู้เท่าทันสื่อ

จริง ๆ แล้วดราม่าบลอกเกอร์รีวิวไม่ใช่เรื่องใหม่ มันก็เรื่องเดิมในวงการสื่อ (ไม่ได้บอกว่าเป็นเรื่องปกติหรือเรื่องดีนะ อย่าเข้าใจผิด) พอสื่อขยับจากสื่อเก่ามาเป็นสื่อใหม่เรื่องพวกนี้มันก็ตามมาด้วยแค่นั้นเอง

เพียงแต่ที่ต่างไปก็คือ ในยุคนี้แบรนด์ / เจ้าของสินค้าและบริการ มีช่องทางสื่อสารถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น และสื่อสารได้เองโดยตรง ทำให้เรื่องราวประเภทนี้ออกมาสู่การรับรู้วงกว้างมากขึ้น

ทักษะที่ผู้บริโภคควรตระหนักว่าเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริโภคสื่อไม่ว่ายุคสื่อเก่าหรือสื่อใหม่ รวมถึงสื่อในอนาคตก็คือ “การรู้เท่าทันสื่อ”

ตัวอย่างเช่น ทุกวันนี้เปิดนิตยสารขึ้นมารู้ไหมว่า หน้าไหนบทความปกติ หน้าไหนรับเงิน หรือเปิดทีวีขึ้นมารู้ไหมว่ารายการเบรคนี้รับเงิน รายการนี้ปกติ ฯลฯ

สมัยก่อนต้มยำกุ้งนี่เล่นกันถึงรับหุ้น ipo เลยนะ ใครอยากหาข้อมูลเพิ่มเติมลองหาหนังสือ ซองขาวหนังสือพิมพ์ ของบุญเลิศ ช้างใหญ่ มาอ่านเพลิน ๆ นะครับ นี่บอกฟรี ๆ ไม่มีค่าโฆษณา ไม่ได้รับเงินมารีวิว ฮ่า…

ร้านขายที่นอนออนไลน์

น้องในทีมเล่าให้ฟังว่ามีเพื่อนเปิดร้านขายที่นอนอยู่ต่างจังหวัด แต่ตอนนี้รายได้หลักไม่ได้มาจากการขายหน้าร้านแล้ว แต่ได้จากการขายออนไลน์แทน โดยที่ทางร้านอาศัยสายสัมพันธ์กับโรงงานผลิตแต่ละยี่ห้อบุกถึงโรงงาน ได้ราคาส่งจากโรงงานแล้วมาขายออนไลน์ เติมด้วยบริการส่งฟรีทั่วประเทศ

ตอนขายก็บอกลูกค้าว่า ให้ไปดูไปลองนั่งลองนอนตามห้างได้เลย ชอบยี่ห้อไหนจดชื่อรุ่นมา หาให้ได้ทุกรุ่นทุกยี่ห้อที่มีขายในประเทศไทย

แบบนี้เป็น online disrupted / business transformation มั้ย หรือว่าเป็น ปรับตัวหนีตาย (survival strategy) …

แบรนด์ Altra เปลี่ยนมือ

altra escalante boston 2018

เมื่อวันก่อนเพิ่งซื้อ altra escalante boston 2018 มาแหมบ ๆ ตอนนี้มีข่าวล่าสุดสำหรับแฟน ๆ altra ครับ ไม่ใช่เรื่องรองเท้ารุ่นใหม่ ไม่ใช่ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่เป็นเรื่อง “ขายบริษัท”

ผ่ามมมมมมมมมม!!

ข่าวที่ออกมาก็คือ ทางผู้ถือหุ้น altra ได้ตกลงขายบริษัทให้กับ VF Corporation แต่ไม่ได้เปิดเผยรายละเอียดอะไร ทั้งในเรื่องราคาและเหตุผล แต่บอกแค่ว่ากระบวนการขายน่าจะลุล่วงภายในเดือนเมษายนนี้

สำหรับ VF Corporation ที่มาซื้อ altra ไปนี่เป็นเจ้าของแบรนด์น่าสนใจหลายแบรนด์ด้วยกัน ตั้งแต่ The North Face / Vans / Timberland / Wrangler แล้วก็ Lee ครับ

สำหรับลูกค้าอย่างเรา ๆ ก็ต้องตั้งความหวังไว้ว่า การเปลี่ยนมือครั้งนี้จะทำให้สินค้าดีขึ้นไปเรื่อย ๆ ไม่แย่ลงนะ…

การเปลี่ยนแปลงที่ธนาคารไทยพาณิชย์ & amazon go

โดยส่วนตัวผมเชื่อว่าเทรนด์ใหญ่ที่กำหนดรูปแบบชีวิตเราในช่วงหลายสิบปีมานี้มีอยู่สองเรื่อง

เรื่องแรกคือ Moore’s law ที่อยู่มาตั้งแต่ปี ๑๙๖๕ และเป็นพื้นฐานสำคัญของความก้าวหน้าทางด้านไอทีในช่วงที่ผ่านมา

เรื่องที่สองที่ต่อยอดจากเรื่องแรกอีกทีคือ software is eating the world ที่พี่ marc andreessen (ไม่ใช่พี่ mark zuck นะฮะ) อดีตผู้ก่อตั้ง Netscape เขียนลง the wall street journal เมื่อปี ๒๐๑๑

รายละเอียดของสองเรื่องนี้ถ้าใครสนใจลองกูเกิลดูได้ครับ

และเมื่อวานได้อ่านสองข่าวที่เกิดขึ้นในคนละประเทศ คนละอุตสาหกรรมแต่เหมือนจะเรื่องเดียวกันและเป็นผลมาจากสองเทรนด์ใหญ่ที่ว่ามา

ข่าวแรก ซีอีโอธนาคารไทยพาณิชย์ประกาศแผนระยะ ๓ ปี แผนนี้มีรายละเอียดหลายด้าน แต่ที่ชัดเจนและจับต้องได้คือ จะลดจำนวนสาขาจาก ๑,๑๕๓ สาขาเหลือ ๔๐๐ สาขา และลดจำนวนพนักงานจาก ๒๗,๐๐๐ คนเหลือ ๑๕,๐๐๐ คน

สาเหตุหลักสรุปง่าย ๆ ก็คือ สภาพแวดล้อมของการดำเนินธุรกิจธนาคารมันเปลี่ยนไปแล้ว ทั้งจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและพฤติกรรมของลูกค้า การจะมาเป็น tiger sleep eat นอนกินค่าธรรมเนียม กับชาร์จดอกเบี้ย เหมือนอย่างที่เคยทำมาเป็นสิบปีนั่นมันจบแล้วครับนาย (ซีอีโอไม่ได้พูดแบบนี้ แต่พี่บริการแปลไทยเป็นไทยให้)

วันนี้คนส่วนใหญ่รู้กันอยู่แล้วว่า ธุรกิจธนาคารกำลังจะถูกบังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เพราะการมาของ fintech หลายแบงก์หรือแทบทุกแบงก์ตอนนี้ก็ไปลงทุนด้านนี้กันไว้แล้ว แต่ก็คงนึกไม่ถึงว่ามันจะซัดมาเป็นสึนามิขนาดนี้

ที่สำคัญก็คือ การเปลี่ยนแปลงแบบนี้จะไม่ได้เกิดขึ้นที่ไทยพาณิชย์ที่เดียว แต่ต้องเกิดกับทุกแบงก์นั่นแหละ ไม่งั้นก็ไม่รอด วันนี้ไทยพาณิชย์นำร่องประกาศออกมาแล้ว ที่เหลือก็แค่รอดูว่าแบงก์อื่นจะตามมาเมื่อไหร่

ข่าวที่สองเป็นข่าวของ The New York Times เรื่องร้านซูเปอร์มาร์เก็ตต้นแบบของ amazon ที่ซีแอตเทิลที่กำลังจะเปิดให้บริการจริงในวันนี้ (วันจันทร์ของสหรัฐฯ)

ความน่าสนใจของร้านนี้คือ ไม่มีแคชเชียร์คิดเงิน ลูกค้าหยิบของเสร็จเดินออกจากร้านได้เลย ไม่ต้องมาเสียเวลารอคิวจ่ายเงินให้ชักช้าน่ารำคาญใจ

ฟังดูแล้วไม่น่าเป็นไปได้ แต่สิ่งที่ amazon ทำก็คือ เมื่อลูกค้าจะเดินเข้ามาในร้าน ต้องเปิดแอป amazon go ในสมาร์ตโฟน (ถ้าไม่มีก็ใช้บริการร้านนี้ไม่ได้) หยิบสินค้าที่ต้องการใส่ถุง แล้วกล้องที่ amazon ติดตั้งเอาไว้ในร้านนับร้อยตัวจะทำการบันทึกสินค้าที่เราหยิบเข้าไปไว้ในแอปของเราให้เองโดยอัตโนมัติ ถ้าเราเปลี่ยนใจหยิบของออกมาวางคืน ระบบก็จะถอดสินค้าตัวนั้นออกจากแอปเราได้เองเหมือนกัน

พอลูกค้าซื้อของจนพอใจก็เดินออกจากร้านได้เลย ระบบจะตัดเงินจากบัตรเครดิตอัตโนมัติ แล้วอย่าคิดว่าจะแอบหยิบออกมาได้โดยระบบตรวจไม่เจอ นักข่าว new york times เขาลองแล้ว ไม่รอดจ้า

amazon ทำแบบนี้ได้โดยไม่ต้องติดชิปที่สินค้านะฮะ ซึ่งนั่นหมายความว่า ระบบ face recognition และระบบหลังบ้านต้องพร้อมมาก ๆ

ผลที่จะตามมาจากร้านค้ารูปแบบนี้ก็คือ ลูกค้าไม่ต้องรอคิวจ่ายเงิน นี่เป็น pain point ข้อใหญ่ของคนซื้อของในซูเปอร์มาร์เก็ตเลย ที่ตามมาคือ ใช้พนักงานน้อยลง อย่างน้อยก็พนักงานคิดเงินล่ะ

แล้วถ้าระบบนี้เวิร์ก เกิดลามไปห้างอื่นร้านค้าอื่นด้วยนะ

software is eating the world ครับ…

นิตยสารปิดตัว

Health & Cuisine ฉบับที่ ๑๙๙ เดือนสิงหาคม ๒๕๖๐
มีเรื่องนึงที่อยากจะเล่า ไม่สิ เรียกว่า แลกเปลี่ยนความเห็นกันจะตรงกว่า คือ ทุกครั้งที่มีหนังสือ/นิตยสารปิดตัว จะมีคอมเมนต์/ความเห็นตามมาหลากหลาย และมีคนจำนวนไม่น้อยที่มีความเห็นว่า เสียดาย ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะหลายคนก็โตขึ้นมาพร้อม ๆ กับการอ่านนิตยสารบางเล่มที่ปิดตัวไป บางเล่มก็เป็นนิตยสารที่พ่อหรือแม่อ่านประจำ อะไรงี้

ขนาดคนอ่านยังเสียดาย คนทำนี่ยิ่งโคตรเสียดาย ไม่มีใครอยากปิดหรอกครับ ของใครเป็นยังไงไม่รู้ แต่ของผมที่เคยทำมาตั้งแต่ยังไม่ออกเล่มแรกเลยนี่นะ รักเหมือนลูกอ่ะ (ไม่ได้สิ ไม่มีลูก เดี๋ยวจะว่าไม่อิน ต้องบอกว่ารักเหมือนพดด้วงอ่ะ)

ไม่อยากปิด แล้วปิดทำไม?

มันยังงี้ครับ (อันนี้ใครรู้แล้วสไลด์ข้ามไปได้เลยครับ) นิตยสารเล่มนึงจะมีรายได้หลักมาจากสองทางด้วยกัน คือ ยอดขายแผง+สมาชิก และโฆษณา ซึ่งโดยรวม ๆ เฉลี่ยของวงการสัดส่วนรายได้จะอยู่ที่ประมาณ ๒๐/๘๐ คือ ยอดขายแผง+สมาชิก ได้ ๒๐% อีก ๘๐% มาจากโฆษณา (เล่มที่ผมเคยทำนี่สัดส่วนยอดขายแผงสูงกว่านี้หน่อย ไม่รู้ว่าเป็นเพราะเราขายแผงและสมาชิกได้เยอะ หรือว่าเราขายโฆษณาได้น้อยกันแน่ นี่กูจะขำ หรือเศร้าดี 5555) และถ้าเล่มไหนที่หัวใหญ่ มีพลังเยอะ ก็อาจจัดอีเวนต์เป็นรายได้เพิ่มอีกทาง

ทีนี้เมื่อซักสามหรือสี่ปีก่อนมันเริ่มมีจุดเปลี่ยน คนซื้อนิตยสารลดลง จะด้วยสาเหตุอะไรก็แล้วแต่แต่ละบุคคล ผมเคยตั้งโพสต์ถามเพื่อน ๆ ใน fb นี่แหละว่า ใครที่ยังซื้อนิตยสารเป็นประจำอยู่บ้าง? คำตอบที่ไม่แปลกใจเลยคือ เหลือน้อยมากนะฮะ ที่ยังซื้อนี่ส่วนใหญ่ก็ซื้อพวก National Geographic ให้ลูกอ่าน หรือซื้อเพื่อเก็บไว้อ่านเอง แต่ก็ยังไม่ได้อ่านนะ ขนาดผมเองเป็นคนทำหนังสือ เมื่อก่อนซื้อประจำหลายเล่มยังลดมาเรื่อย ๆ เล่มที่ซื้อประจำล่าสุดคือ Monocle กับ offscreen และตอนนี้ก็ไม่ได้ซื้อทุกเล่มแล้ว เลือกซื้อแค่บางเล่มที่สนใจก็พอ อยากอ่านนะแต่มันอ่านไม่ทัน

พอยอดขายลดลงยอดสมาชิกลดลง (เท่ากับว่ารายได้หายไปทางนึงแล้วนะ) เอเจนซี่หรือแบรนด์ต่าง ๆ ที่ลงโฆษณาก็ไม่รู้ว่าจะเสียเงินซื้อแอดลงไปให้ลิงที่ไหนอ่านนะครับ นี่ยังไม่นับรวมถึงเรื่องการวัดผลที่ได้จากการลงแอดอีกนะ เรื่องนี้สื่อสิ่งพิมพ์โดนสื่อออนไลน์ตีกระจุยเลย ออนไลน์นี่วัดผลได้ จับกลุ่มแยกเซ็กเมนต์ได้ ทำโน่นได้ ทำนี่ได้ ลูกค้าชอบมาก ซึ่งก็ไม่แปลกที่เงินที่จะมาลงในสิ่งพิมพ์จะถูกย้ายไปสื่ออื่นมากขึ้นเรื่อย ๆ

พอฟังแบบนี้ก็จะมีคอมเมนต์ว่า ปรับตัวสิ ลดต้นทุนสิ ไปออนไลน์สิ เปลี่ยนเป็น free copy สิ ฯลฯ

ผมว่าสื่อสิ่งพิมพ์ทุกเจ้าก็เห็นนะครับ และก็รู้ด้วยว่าต้องปรับตัว แต่ทีนี้แต่ละคนมันมีกำลังไม่เท่ากัน บางเล่มที่เขาปริ่ม ๆ น้ำอยู่ เจอคลื่นแรงหน่อยเขาก็ไม่ไหว ก็จากไปก่อน บางเล่มมองออกว่าต้องไปออนไลน์ แต่ถ้าจะทำให้ดีต้องลงทุนอีกเยอะ เขาก็อาจจะคิดว่า งั้นกูพอดีกว่า ยังเหลือเงินติดไม้ติดมือบ้าง บางเล่มทำออนไลน์ไปแล้ว แต่รายได้มันมาไม่ทันกับโฆษณาที่หายไป สู้อยู่สักพักแล้วไม่ไหวก็จากไปเหมือนกัน

บางเล่มทำมาหลายสิบปีผ่านยุครุ่งเรืองมา เก็บเกี่ยวมามากแล้ว เจ้าของอายุมากอยากวางมือ ลูกหลานก็ไม่มีใครมาทำต่อ งั้นก็เลิกดีกว่า แบบนี้ก็มี หรือถ้าจะให้เปลี่ยนไปเป็น free copy ฝากลมหายใจไว้กับโฆษณาอย่างเดียว บางคนก็ไม่สะดวกใจที่จะอยู่ในระบบแบบนั้นนะครับ

ที่เล่ามานี่ไม่ได้จะบอกว่า คนอ่านผิดที่ไม่ยอมซื้ออ่านนะครับ อย่าเข้าใจแบบนั้นเป็นอันขาด ในภาพรวมมันยังมีสาเหตุอื่น ๆ อีกมาก แต่เนื่องจากนี่ไม่ใช่วิทยานิพนธ์เรื่องสื่อสิ่งพิมพ์ก็เลยหยิบแค่บางส่วนมาเล่าเท่าที่เห็นและมีประสบการณ์ตรงนะครับ

ใครคิดเห็นยังไงก็แชร์กันได้ครับ…

จุดกำเนิดยุคนวัตกรรมที่ SCG

นิตยสารผู้จัดการ ฉบับเมษายน ๒๕๔๙นิตยสารผู้จัดการ เป็นฉบับแรกที่ได้สัมภาษณ์พิเศษพี่กานต์หลังรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ SCG

เมื่อหลายวันก่อนประชุมงานกับซัพพลายเออร์ หลังจากคุยกันมาร่วมสี่ชั่วโมง การสนทนาเลยเถิดมาถึง SCG แล้วจังหวะนึงพี่ซัพพลายเออร์พูดขึ้นมาว่า

SCG นี่เขานวัตกรรมอยู่แล้ว

ได้ยินปั๊บชะงักนิดนึง รู้สึกแปลกดีที่ได้ยินประโยคนี้ แสดงว่า SCG มาได้ไกลมาก เพราะภาพของ SCG เมื่อก่อนไม่มาทางนี้เลย

เรื่องนวัตกรรมของ SCG นี่นอกจากจะยกความดีให้กับคน SCG ทุกคนแล้ว โดยส่วนตัวผมขอยกเครดิตส่วนใหญ่ให้คนนี้ครับ คุณกานต์ ตระกูลฮุน อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่คนที่แล้ว และอีกส่วนหนึ่งก็ขอยกให้อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่คนก่อนหน้าคุณกานต์อีกที คือ คุณชุมพล ณ ลำเลียง

ความเป็นมาของเรื่องนี้ต้องย้อนกลับไปไกลนิดนึง SCG เริ่มประกาศนโยบายมุ่งสู่นวัตกรรมอย่างชัดเจนในช่วงปลายการดำรงตำแหน่งของคุณชุมพล (สิงหาคม ๒๕๔๗) ในตอนนั้นทุกคนยังเรียก SCG ว่า ปูนซิเมนต์ไทย และตอนจัดงานครั้งนั้นมีการทำแสงสีเป็นรูปช้าง (ในโลโก้) ก้าวออกมาจากกรอบหกเหลี่ยมที่เป็นโลโก้ด้วย สร้างความฮือฮามาก เพราะถ้าเทียบกับมาตรฐานของปูนซิเมนต์ไทยในวันนั้นแล้ว นี่เป็นเรื่องใหญ่มากที่กล้าเล่นกับโลโก้ขนาดนี้

พอพี่กานต์ (ตามที่คุณกานต์พยายามให้ทุกคนเรียก) เข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่แล้ว (มกราคม ๒๕๔๙) และเริ่มเปิดตัวให้สัมภาษณ์ ทำให้ได้รู้ว่าเรื่องนวัตกรรมนี้เป็นความคิดของพี่กานต์ที่ได้รับการสนับสนุนจากคุณชุมพลอีกที และเรื่องนี้ก็เป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้พี่กานต์ได้รับการพิจารณาให้รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่

พี่กานต์เล่าถึงเรื่องนี้ว่า ช่วงปี ๒๕๔๕ ทางผู้ใหญ่มีมาถามเรื่องวิสัยทัศน์ว่า SCG ในวันข้างหน้าน่าจะไปทางไหนยังไง พี่กานต์ตอบไปประมาณนึง แต่หนึ่งในนั้นคือ ต้องเน้นนวัตกรรม กับอีกเรื่องคือ อาเซียนจะเพิ่มความสำคัญขึ้นอย่างมาก

หลังจากผู้ใหญ่มาถามสองสามคน พี่กานต์ก็เริ่มเอ๊ะแล้วว่า สงสัยตัวเองจะเป็นแคนดิเดต แต่ก็ไม่ได้มั่นใจอะไรจนกระทั่งต้นเดือนสิงหาคม ๒๕๔๕ คุณชุมพลมาบอกว่า คณะกรรมการมีมติเลือกให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนต่อไป

และช่วงเวลาหลังจากนั้นถือได้ว่าเป็นช่วงที่ SCG ได้ kick off และเอาจริงเอาจังกับการสร้างนวัตกรรม “อย่างเป็นระบบ” มากที่สุดองค์กรหนึ่งของไทย ซึ่งได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งขององค์กรอายุร้อยปีแห่งนี้ด้วย…