ศิลปะของการตัดสินใจ

(ภาพโดย Padurariu Alexandru)

เคยมีปัญหากับการตัดสินใจกันมั้ยครับ?

ว่ากันตั้งแต่เรื่องง่ายๆ ในชีวิตประจำวันอย่างกลางวันนี้จะกินอะไรดี? ยากขึ้นมาอีกนิดเป็นจะซื้อรองเท้ารุ่นไหน สีไหนดี? จะเอาไอโฟนหรือแอนดรอยด์? ขยับขึ้นมาอีกหน่อย จะเอารถรุ่นนี้ยี่ห้อนี้หรืออีกยี่ห้อ? ไปจนถึง จะซื้อบ้านของบริษัทไหนดี?

ในชีวิตทำงานเราก็มีเรื่องให้ต้องตัดสินใจกันมากมาย ไล่ไปตั้งแต่การจัดลำดับความสำคัญของงาน พอเริ่มเป็นหัวหน้าก็ต้องตัดสินใจเรื่องการรับพนักงาน เมื่อขึ้นสู่ระดับบริหารก็ต้องตัดสินใจเรื่องของนโยบาย

การตัดสินใจเรื่องต่างๆ เหล่านี้ ถ้าถูกก็ดีไป แต่ถ้าผิดพลาดไม่เป็นอย่างที่คิดก็อาจเกิดความเสียหายได้ตั้งแต่เล็กๆ น้อยๆ จนถึงใหญ่โตและอาจส่งผลตามมาถึงชีวิตส่วนตัวและชีวิตการงานได้

ถ้าอย่างนั้นจะทำยังไงถึงจะมั่นใจได้ว่าการตัดสินใจของเราจะไม่พลาด

คำตอบแรกที่ลอยเข้ามาในหัวก็คือ ต้องหาข้อมูลให้ครบถ้วน รอบด้านที่สุด ซึ่งนี่เป็นหลักการสำคัญเบื้องต้น แต่ในชีวิตจริงการตัดสินใจหลายครั้งเราไม่สามารถรอให้มีข้อมูลครบถ้วนได้ อาจเนื่องมาจากเงื่อนไขทางด้านเวลาที่จำกัด หรือบางเรื่องต่อให้มีเวลาก็ไม่สามารถหาข้อมูลมาได้มากกว่านี้แล้ว ก็ต้องตัดสินใจกันทั้งที่ไม่พร้อมอย่างนี้แหละ

ตรงนี้แหละที่จะวัดศักยภาพของแต่ละคน

เมื่อหลายปีที่แล้วนิตยสาร BusinessWeek ไทยแลนด์ ได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับหลักสูตร MBA ของมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย (ซึ่งเมื่อปีที่แล้วสำนักข่าว Bloomberg ได้จัดอันดับหลักสูตร MBA ของที่นี่เป็นอันดับที่ ๕) ที่ได้ปรับหลักสูตรให้ผู้เรียนคุ้นเคยและพร้อมที่จะตัดสินใจแม้ในยามที่มีข้อมูลไม่ครบถ้วน ซึ่งการปรับหลักสูตรนี้เป็นผลมาจากฟีดแบ็กของบริษัทต่างๆ ที่ต้องการให้บัณฑิตเอ็มบีเอพร้อมที่จะทำงานในสภาพการทำงานจริงที่ต่างไปจากการเรียนในห้องเรียน

สิ่งที่โคลัมเบียทำก็คือ ส่งกรณีศึกษาให้นักศึกษาพร้อมข้อมูลจำนวนหนึ่ง แล้วให้นักศึกษาหาคำตอบหรือโซลูชั่นสำหรับแต่ละกรณีออกมาโดยที่มีข้อมูลไม่สมบูรณ์ เมื่อได้คำตอบแล้วก็มานั่งวิเคราะห์กันว่าสิ่งที่ตอบมานั้นถูกต้องหรือผิดพลาดอย่างไร เพราะอะไร เสร็จแล้วก็ส่งเคสใหม่มาให้ทำอีก ซ้ำอยู่อย่างนี้ ผลที่ได้ก็คือ นักศึกษาจะเริ่มคุ้นเคยกับการวิเคราะห์สถานการณ์ที่เกิดขึ้นและสามารถทำการตัดสินใจได้โดย “ไม่เกร็ง”

จริงอยู่การตัดสินใจเช่นนี้อาจได้ผลทั้งถูกและผิด แต่สิ่งที่สำคัญคือ กระบวนการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น ซึ่งทางโคลัมเบียหวังว่าจะช่วยให้นักศึกษาสามารถตัดสินใจได้ถูกต้องมากขึ้น

นอกจากการตัดสินใจบนความไม่พร้อมของข้อมูลแล้ว เรามักจะเจออีกประเภทหนึ่งก็คือ การตัดสินใจที่ดูแล้วไม่สมเหตุสมผลเอาเสียเลย เมื่อชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียทั้งหลายทั้งปวงแล้วควรจะเลือกทางหนึ่ง แต่ใจมันกลับเรียกร้องให้เลือกอีกทางหนึ่ง แม้ทางที่เลือกจะลำบากจะยากและขัดกับเหตุผลที่ควรจะเป็นก็ตาม

กรณีแบบนี้เป็นการตัดสินใจด้วย “กึ๋น” ล้วนๆ ถ้าเป็นฝรั่งก็บอกว่ามันเป็น gut feeling

ยกตัวอย่างนี้ก็แล้วกัน เมื่อเกือบ ๒๐ ปีก่อน มีผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งทำงานอยู่ในบริษัทที่เป็นเบอร์สองของวงการ บริษัทนี้มีรายได้หลายพันล้านและมีกำไรต่อเนื่อง ผู้บริหารคนนี้ฝีมือดีเป็นที่ประจักษ์ จนไปเข้าตาซีอีโออีกบริษัทนึงที่อยู่ในวงการเดียวกัน ก็ชักชวนให้มาทำงานด้วย ปัญหาก็คือบริษัทที่มาชวนนี้ในอดีตเคยรุ่งเรือง แต่ตอนนั้นสถานะง่อนแง่นเต็มที จะล้มละลายเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ แต่ผู้บริหารคนนี้รู้สึกว่าคุยกับซีอีโอที่มาชวนแล้วมัน “คลิก”

กลับมาเขาลองทำการประเมินข้อดีข้อเสียเปรียบเทียบระหว่างสองบริษัท ไม่ว่าจะด้วยวิธีไหนก็ได้ผลเหมือนกันคือ อยู่ที่เดิมต่อไป ลองไปถามไปขอคำปรึกษาจากคนรอบตัว ทุกคนพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า อยู่ที่เดิมรุ่งกว่า

ถ้าตัดสินใจด้วยเหตุผล ผู้บริหารคนนี้ก็คงเลือกทำงานที่เดิม แต่ในใจเขามีความรู้สึกบางอย่างที่อธิบายไม่ได้คอยบอกว่า ไปที่ใหม่เถอะ ไปที่ใหม่เถอะ สุดท้ายเขาฝืนคำแนะนำของทุกคน ยอมรับข้อเสนอย้ายมาทำงานที่บริษัทใหม่

ผ่านมาเกือบ ๒๐ ปีเขายังทำงานอยู่ที่บริษัทนี้ แต่ขยับมาเป็นซีอีโอต่อจากซีอีโอคนที่ชวนเขามาทำงาน

คนที่ชวนเขาชื่อ สตีฟ จ็อบส์

บริษัทที่ใกล้จะล้มละลายที่ว่าตอนนี้เป็นบริษัทที่มีมูลค่าตลาดสูงที่สุดในโลกและมีนวัตกรรมเปลี่ยนโลกมากมาย คือ แอปเปิล

ผู้บริหารคนที่เล่าเรื่องนี้คือ ทิม คุก ซีอีโอของแอปเปิล

กรณีนี้ gut feeling ล้วนๆ ครับ